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Nuevos sistemas para conseguir ingresos atípicos en un centro de esquí con la restauración: el triple win

Miércoles 15 Julio 2015

Desde el inicio de la crisis económica y especialmente, durante estos últimos años, las empresas del sector de la Restauración de los centros de esquí se han planteado muchas cosas debido a la situación que se está viviendo.

NUEVOS SISTEMAS PARA CONSEGUIR INGRESOS ATÍPICOS EN UNA ESTACIÓN DE ESQUÍ CON LA RESTAURACIÓN

La gran mayoría de éstas llegan a las siguientes conclusiones:

  1. Se acentúa la guerra de precios. Muchos centros, al ver que les bajaba el ticket medio de su cliente, han tenido que adaptar su oferta.
  2. Procesos de ajustamiento, aunque procurando no perder el nivel de servicio y el grado de calidad. Justificación de ciertos procesos en función de la productividad.
  3. Unos hábitos de consumo por parte de los clientes que están cambiando.
  4. Un intento de mejorar la eficiencia. Incluso se reconvierten metros cuadrados que son poco eficaces.
  5. Externalización de ciertos procesos o servicios, especialmente los que no aportan valor.
  6. Necesario I+D+i, no sólo para mantener la cuota de mercado, sino para no perderla. Especialmente las grandes empresas han intensificado sus análisis para identificar las necesidades de los clientes y la innovación ya no se entiende como crear nuevas fórmulas o nuevos platos, sino como una nueva manera de aportar valor. Los modelos de tipos colas a implantar en un bar de altitud es un claro ejemplo de que es necesaria la investigación para conseguir los mejores resultados con el mismo esfuerzo.

Asimismo y desde hace años, algunas empresas se dieron cuenta que los proveedores les podían ayudar a crear sinergias para que el resultado final fuera superior al previsto. El propósito de todo ello era, en resumidas cuentas, el siguiente:

  1. Colaborar las dos partes para mejorar continuamente.
  2. Compartir cierta información con compromiso.
  3. Compartir riesgos y recompensas.
  4. Realizar acciones que beneficiaran a las dos partes.
  5. Que el proveedor entrara en la cadena de valor.

Era el llamado win, win: Tú ganas, yo gano.
Estos puntos debían de estar soportados por una base sólida, donde el factor transparencia era determinante. Con ello se alcanzaban los siguientes objetivos:

  1. Establecer un mayor grado de confianza, ya que ello ayudaría a evitar problemas o a resolverlos de una manera más eficaz.
  2. Acuerdos sobre los requerimientos, generando una ventaja competitiva.
  3. Aumentar el grado de reconocimiento de las empresas.
  4. Optimizar recursos y reducir costes logísticos.
  5. Acceso a una nueva y mayor experiencia.
  6. Mayor conocimiento de la diversidad del mercado, puesto que el proveedor tiene un alcance mayor que el de la empresa de Restauración, ya que sabe qué es lo que está ocurriendo en otros lugares.

NUEVOS SISTEMAS PARA CONSEGUIR INGRESOS ATÍPICOS EN UNA ESTACIÓN DE ESQUÍ CON LA RESTAURACIÓNSin duda, las empresas que iniciaron estas acciones, son las que actualmente están mejor situadas y las que están soportando mejor los malos momentos que se están viviendo. Pero, aunque es cierto que a falta de dinero, el ingenio se agudiza, las inversiones son escasas y como hemos dicho en un punto anterior, las necesidades de los clientes están cambiando a un ritmo trepidante. Lo que hoy sirve, dentro de poco tiempo quizás ya no, y la amortización de las inversiones realizadas hace pocos años, quizás todavía no se ha satisfecho. Por lo tanto ¿se puede dar un nuevo paso para poder realizar estas acciones para que el cliente vea que seguimos preocupados por él, sin que la empresa de Restauración deba desembolsar dinero y que a la vez, el proveedor esté satisfecho? El Triple Win ha solucionado en gran medida este problema.

NUEVOS SISTEMAS PARA CONSEGUIR INGRESOS ATÍPICOS EN UNA ESTACIÓN DE ESQUÍ CON LA RESTAURACIÓN

Punto de partida:

En primer lugar, partimos de la base del ya conocido win, win, con todos los propósitos anteriormente citados y asumidos por las dos partes. Iniciar un proyecto de estas características sin haber dado este paso previo, puede llegar a ser perjudicial ya que sólo una de las partes en un principio saldrá ganando (al final también saldrá perdiendo), generalmente la que tendrá la mayor posición de fuerza, que en la mayoría de los casos, suele ser el restaurador, comprometiéndose a ciertas cosas que quizás después no podrá cumplir, significando la no renovación de la confianza por parte del proveedor y la consiguiente pérdida de ingresos atípicos por parte del restaurador.

En segundo lugar, el conocimiento de las necesidades presentes y futuras de nuestros clientes. Este punto es de vital importancia ya que como veremos más adelante, el proveedor también intervendrá en este proceso. Esta responsabilidad recae especialmente en el restaurador, el cual deberá “convencer” al proveedor que está en lo cierto. Las investigaciones de márketing son por lo tanto obligatorias, además de la ayuda del propio suministrador, detallado anteriormente en el objetivo a alcanzar nº 6.

En tercer lugar, si identificamos cual es la mayor preocupación de nuestros suministradores, ésta es sin duda la de falta de valores y de seguridad en el mercado actual. ¿De verdad le podemos ofrecer seguridad a un proveedor que lleva muchos años sirviéndonos? Si viene otro suministrador, con el mismo producto o similar, con un precio más bajo y cumpliendo los criterios de nuestra política de compras ¿qué haremos en los tiempos que vivimos donde nuestro margen comercial se ha reducido, pero hemos de seguir manteniendo el grado de calidad del producto y el nivel de servicio?

Por lo tanto, el proveedor necesita seguridad, incluso a cambio de perder parte de su margen, algo que sin duda ya está ocurriendo por la guerra de precios, pero sin poder beneficiarse de ello.

Si resumimos y ponemos un poco de orden, vamos a situarnos en el momento que vivimos:

  1. El esquiador: sigue existiendo y necesitando que les resolvamos sus problemas alimentarios, con la diferencia de que quiere lo mismo que antes a un precio inferior o más al precio anterior. Es más exigente que antes.
  2. El restaurador: ha visto como sus márgenes se han reducido y debe mantener su exigencia con el cliente, pero difícilmente puede afrontar nuevos retos para retenerlo y conseguir de nuevos.
  3. El proveedor: no está del todo situado, con dudas sobre su futuro que depende en sobremanera del precio y de una competencia que está dispuesta a todo antes que cerrar. Al igual que el restaurador, éste es un sector donde la competencia muere matando. Los de tamaño mediano o reducido tienen miedo a que los suministradores de gran tamaño copen su parcela, debido a esa pérdida de valores por parte de los restauradores.

Vamos a ponerlo ahora en clave pro-activa:

  1. El esquiador (beneficiario): quiere seguir siendo fiel, aunque le gustaría disfrutar de nuevas instalaciones, productos y/o servicios.
  2. El restaurador (comprador): está dispuesto a seguir dando satisfacción a su cliente. Busca fórmulas para conseguirlo. Le gustaría desarrollar proyectos a más largo plazo.
  3. El proveedor (vendedor): también ha reducido su margen comercial y está dispuesto a ayudar a su cliente para mantener su cuota de mercado. Le gustaría realizar acciones para tener seguridad.

Este nuevo concepto de aprovisionamiento y de relación con los proveedores consigue darle la vuelta a la situación pesimista. Nadie sale perdiendo; al contrario, absolutamente todos salen ganando.

Requisitos para con el suministrador:

Ya hemos comentado anteriormente que para conseguir el Triple Win, debemos asentar primero el Doble Win. Si no es así, las dificultades serán mayores para conseguir los objetivos propuestos. Sin duda, los criterios en los que se basa una buena política de proveedores nos pueden ayudar en el mensaje a trasmitir a los suministradores. Es el primer paso y debe estar basado en criterios profesionales, no personales. Una propuesta sería la siguiente:

  1. Grado de calidad del producto.
  2. Servicio.
  3. Garantía del proveedor.
  4. Precio.
  5. Etc.

Pueden ser más, como estado de las instalaciones, respuesta a las posibles incidencias, certificaciones, etc. Naturalmente estos criterios pueden cambiar dependiendo del tipo de esquiador que tengamos, la situación del negocio, su localización, etc. Este punto es importante ya que el suministrador debe conocer a fondo cuales son estos criterios y cómo actuamos. Recordemos que el punto de partida ha de ser el de la transparencia y confianza entre las dos partes.

Veamos entonces cual es la fórmula para que el cliente vea cambios tangibles que le haga seguir siendo fiel al establecimiento, para que el restaurador consiga ingresos atípicos para poder realizar estos cambios y para que el proveedor obtenga seguridad, recuperando la inversión de su cliente a cambio de más ingresos. Ello nos permitirá desarrollar proyectos a corto plazo que de otra manera y en el mejor de los casos, se realizarían a largo plazo.

¿Cuáles deberían ser los pasos a seguir?

  1. Identificación de las necesidades de los clientes. Ya hemos comentado que es aconsejable realizar una investigación de marketing, tanto cualitativa como cuantitativa, aunque para este proyecto, las técnicas cualitativas nos servirán de más ayuda. Entrevistas a clientes que pueden representar líderes de opinión, reuniones de grupo e incluso técnicas proyectivas pueden ayudarnos a decidir cuál es la acción prioritaria a realizar. El objeto de esta acción es asegurar que la inversión que se va a realizar es realmente interesante y necesaria, ya que por un lado, se va a implicar al proveedor y por otro, el cliente tiene que ver evidencias de las mejoras y disfrutar de ellas.
  2. Identificar a los proveedores que pueden colaborar. En primer lugar, es aconsejable dividir a éstos en tres grupos, en el caso de que la organización tenga un gran volumen de compras: patrocinadores, aliados (nueva categoría) y proveedores. En el caso de ser una pequeña empresa, se pueden dividir en dos: aliados y proveedores.
  3. La acción respecto a los proveedores es aconsejable iniciarla por los que ya llevan unos años suministrando. Éticamente es lo correcto y hay que darse una oportunidad mutua. Si no fuera así, la credibilidad de la organización de restauración podría verse afectada precisamente por la falta de valores y de sensibilidad, con lo que no se estaría respetando uno de los principios del Doble Win.

Proceso:

Desde hace muchos años, obras de importante envergadura como pueden ser las autopistas o hospitales, las sufragan en parte empresas privadas a cambio de una futura explotación o la Administración paga al finalizarlas (peaje en la sombra o modelo alemán). También desde hace tiempo, varias marcas de HORECA, han ayudado a poner en marcha una cafetería, un restaurante… a muchos empresarios. La inversión la recuperaban mediante la preferencia de consumo de la marca, el precio del producto, etc. Esta política todavía existe, aunque los criterios se han endurecido así como las garantías.

Pues bien, el concepto del Triple Win bebe del primer ejemplo que hemos expuesto y consiste en darle la vuelta al segundo. Los restauradores llegan a acuerdos con sus suministradores para que les “adelanten” cierta cantidad de dinero con el objeto de realizar inversiones a cambio de menos margen pero donde existe un compromiso y seguridad. Con ello el propietario venderá más y por lo tanto, el suministrador también. A todo ello hay que sumarle que el cliente verá los continuos cambios que el restaurador realiza, creando fidelidad y permitiendo que otros de nuevos conozcan su organización.

Por supuesto, el proveedor debe recuperar su aportación, la cual hará efectiva anualmente, por regla general, a través de una tasa de amortización de la facturación al restaurador. El contrato finaliza cuando el suministrador ha recuperado toda la inversión y es hora de empezar de nuevo.

 

¿Qué ingresos puede conseguir el restaurador con el Triple Win?

Aproximadamente entre un 10% y un 15% de lo que paga a sus proveedores, sin tener en cuenta los patrocinadores en el caso de tenerlos. Por regla general, cada 3-4 años el suministrador habrá amortizado la aportación.
Hay otro ingreso no tangible, pero sí vital e importantísimo como es la percepción de los consumidores del establecimiento en relación a la competencia e incluso, de otros que no existen pero que serían los ideales para los clientes. El poder realizar nuevas inversiones cada cierto tiempo, además de las ya previstas, pueden garantizar crear o reforzar la marca e identidad, es decir, un posicionamiento presente y futuro.

Por otro lado, esta política significa en muchos casos reducir el número de proveedores, ya que con este modelo al restaurador le interesa agrupar las compras en unos pocos para que amorticen la cantidad cuanto antes y así obtener nuevos recursos. Ello significa menos entradas, menos controles, menos albaranes, menos facturas... es decir, un menor trabajo administrativo sin entrar a valorar la posibilidad de tener menos existencias gracias a un mayor control y por lo tanto más liquidez.

¿Qué ventajas principales obtiene el suministrador con el Triple Win?

  1. Seguridad durante unos años.
  2. Mayor poder de negociación con sus suministradores.
  3. Más facilidades a la hora de negociar con los bancos.
  4. Mantenimiento o incremento de puestos de trabajo.
  5. Incrementar el abanico de productos para poder facturar más al restaurador.

¿Qué percibiría el cliente actual con esta acción?

  1. Intervenir en ciertos procesos. Se cuenta con él.
  2. Poder formar parte de un grupo de opinión.
  3. Una mayor satisfacción ya que se piensa en sus necesidades y preferencias.

¿Cuáles son los puntos débiles del Triple Win?

Está clara la obligatoriedad de una política de compras, donde entre otras cosas, hay que determinar el grado de calidad del producto (el que sea, de bajo o alto coste). Una vez realizado este proceso, hay que comunicárselo al suministrador, indicándole la estandarización del mismo ya que el cliente espera de nosotros que el plato o producto siempre cumpla con los criterios organolépticos preestablecidos.

Por otro lado, el restaurador debe vigilar el precio de compra. Si el suministrador aliado ha entendido correctamente cual es la filosofía del Triple Win, no debe haber problemas en este aspecto ya que como hemos dicho, la confianza y la transparencia es el punto de partida de este concepto. Ahora bien, quizás no puede llegar a ofrecer un producto idéntico o similar al precio que otro proveedor sí. Es entonces donde la gestión del restaurador se hace necesaria para optimizar sus compras.

Por último, aunque parezca fácil su implantación, se requiere seguir todos los pasos, sin dejarnos ninguno, además de hacer un seguimiento, tener un buen conocimiento del mercado, del entorno, del propio negocio (no percepciones, sino evidencias) y un control riguroso de su administración y de su gestión.
No sólo pueden acceder a este Triple Win marcas reconocidas con las que establecer una alianza, y quizás más interesadas en un retorno en consumo y especialmente en imagen, sino también proveedores de un ámbito más local sin ninguna marca escaparate que ofrecer.

Su mala implantación hará que las tres partes salgan perdiendo y lo que es peor, perder la credibilidad del negocio, algo que puede ser irrecuperable para el restaurador y para el suministrador. Mientras, el cliente sólo deberá cambiar de establecimiento. Este sector es muy dado a aventuras peregrinas.

Por Òscar Balsells, de RestNeige Consultoría

Photos: © D.R.

 

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